In de semi­pu­blie­ke sec­tor, zoals de gezond­heids­zorg, doe je het als bestuur­der niet snel goed. Het is een con­ti­nue balan­ceer-act tus­sen wat orga­ni­sa­to­risch moge­lijk is, juri­disch pas­send en publie­ke­lijk accep­ta­bel. Hoe krijg je in dit mij­nen­veld van (soms tegen­ge­stel­de) belan­gen zeker­heid over de koers?

De semi­pu­blie­ke bestuur­der ope­reert vaak in bre­de set­tings maar met smal­le kaders. Hij zoekt daar­in naar hou­vast. Neem ik de juis­te beslis­sin­gen? Mag het wat ik doe? En is het ook ver­stan­dig? Wat is de ver­wach­te door­loop­tijd van het pro­ces en wat zijn de kos­ten? Hoe voor­kom ik dat de toe­zicht­hou­der straks een streep zet door de fusie? Kort­om: hoe krijg ik zeker­heid?

Als advo­caat zie ik deze dyna­miek van dicht­bij wan­neer ik zorg­in­stel­lin­gen bij­sta in publiek-pri­va­te samen­wer­kin­gen, joint-ven­tu­res, over­na­mes en fusies. Deze pro­ces­sen ver­gen het uiter­ste van bestuur­ders. Ze heb­ben te maken met cliënten/patiënten, onder­ne­mings­ra­den, ver­ze­ke­raars, raden van toe­zicht, exter­ne toe­zicht­hou­ders en niet zel­den ook de publie­ke opi­nie. Daar staat tegen­over dat je niet zo snel hoeft te reke­nen op publie­ke erken­ning, lof­tui­tin­gen of zelfs maar een schou­der­klop­je.

Smal­le kaders

In de pri­va­te sec­tor is het dui­de­lijk. Maak je winst, dan kan je van één ding zeker zijn: je doet iets goed. Zo niet in de (semi)publieke sec­tor. Houd je onder aan de streep een mooie winst over, dan is dat geld niet besteed aan, bij­voor­beeld, de zorg voor men­sen. Is de mar­ge ech­ter te klein, dan moe­ten alle zei­len wor­den bij­ge­zet om niet af te ste­ve­nen op een fail­lis­se­ment.

In die quees­te naar hou­vast zie ik het in de prak­tijk vaak op ver­schil­len­de pun­ten vast­lo­pen. Neem een nieuw samen­wer­kings­ver­band in de zorg. In het stre­ven naar con­cre­te daden (zeker­heid!) wordt vaak snel begon­nen, maar voor­bij­ge­gaan aan ieders beoog­de rol in de uit­ein­de­lij­ke samen­wer­king. De beleids­voor­ne­mens zijn con­cep­tu­eel goed, ech­ter zon­der dat er vol­doen­de reken­schap wordt gege­ven van wat een der­ge­lij­ke stap voor de betrok­ken par­tij­en nu echt zal bete­ke­nen. De ver­wach­tin­gen van de samen­wer­king zijn hoog gespan­nen doch blij­ken vaak com­pleet ver­schil­lend.

Loop niet op de troe­pen voor­uit

Vaak  komt dit door­dat er op de troe­pen voor­uit wordt gelo­pen. De orga­ni­sa­tie is niet of onvol­doen­de mee­ge­no­men, of ligt niet op één lijn. Finan­ci­ën trapt op de rem, beleids­me­de­wer­kers wil­len er nog wat over zeg­gen en de raad van toe­zicht heeft ook nog een mening.

Wie zul­ke situ­a­ties voor wil blij­ven, zal in een vroeg sta­di­um intern tegen­spraak moe­ten orga­ni­se­ren. Drie­kwart van het werk is het stel­len van kri­ti­sche vra­gen. De toon van­uit de top is daar­voor beslis­send. Zorg er dan ook voor dat de deur altijd open staat. Mede­wer­kers moe­ten zich vrij voe­len om mee te den­ken. Wie dit vroeg in het pro­ces kan orga­ni­se­ren, zal daar in een later sta­di­um de vruch­ten van pluk­ken.

Voor een zorg­in­stel­ling is dit een extra uit­da­ging, omdat ze door de bezui­ni­gin­gen van de afge­lo­pen jaren vaak “lean & mean” zijn geor­ga­ni­seerd. Er zijn meest­al geen gro­te juri­di­sche en fis­ca­le afde­lin­gen die van­af de start kun­nen mee­kij­ken, dus veel wordt uit­be­steed – en niet zel­den gebeurt dat in een (te) laat sta­di­um. Ik maak regel­ma­tig mee dat ik als advo­caat (of mis­schien cor­rec­ter tegen­woor­dig: board­room coun­sel, want dat ben je eigen­lijk) bij een voor­ge­no­men samen­wer­king in min­der dan een uur het hele plaat­je in de war schop. Niet omdat ik de plan­nen zo graag onder­uit wil halen, maar omdat over veel zaken sim­pel­weg onvol­doen­de blijkt te zijn nage­dacht. Dat zit lang niet altijd in het juri­di­sche. Soms klopt dat plaat­je pri­ma, maar is de gewens­te werk­wij­ze toch onver­stan­dig of onre­a­lis­tisch.

Soms komt dit door een gebrek aan lef:: we dur­ven zelf geen las­ti­ge beleids­keu­zes te maken en kno­pen door te hak­ken,  laten we eens kij­ken wat onze exter­ne juri­di­sche advi­seurs ervan vin­den en bezien of we via de juri­di­sche vorm­ge­ving de beleids­keu­zes kun­nen maken. Dat is de ver­keer­de gang van zaken!

Fol­low the money

Maar zoals gezegd zijn de kaders smal. Lef en dui­de­lijk­heid, zijn in mijn optiek nood­za­ke­lijk, maar bij al te veel durf en risi­co zijn bestuur­ders in de semi­pu­blie­ke sec­tor ook niet gebaat. Die bloe­me­tjes daar­ginds kun­nen nog zo mooi zijn, ze staan wel aan de rand van de afgrond.

Alles wat je doet moet toets­baar en trans­pa­rant zijn. Bent jij fol­low the money proof? Kan je alles uit­leg­gen? En is de cliënt/patiënt gediend met deze beslis­sing, gelet op het doel en de omstan­dig­he­den? Het zijn publie­ke gel­den waar­mee wordt gewerkt, dus de publie­ke moraal zal altijd een gro­te rol blij­ven spe­len. Blijf als bestuur­der in de semi­pu­blie­ke sec­tor daar­om weg van de ran­den, maar houd koers op het mid­den van de weg. Die rou­te is het voor­spel­baarst en vormt de vei­lig­ste weg naar zeker­heid. Maar wees ook niet bang om soms even gas te geven.

 

Susan ten Haaf (Part­ner Cor­po­ra­te M&A) gaat in op de juis­te mix tus­sen ‘grip hou­den’ en ‘los­la­ten’.