Als board is het ver­lei­de­lijk om de pres­ta­ties van het bedrijf af te meten aan finan­ci­ë­le KPI’s. Immers: cij­fers lie­gen niet. Maar daar ligt met­een het gevaar. Resul­ta­ten uit het ver­le­den bie­den geen garan­ties voor de toe­komst.

Stu­ren op finan­ci­ë­le KPI’s is per defi­ni­tie terug­kij­ken, ter­wijl de con­ti­nu­ï­teit van orga­ni­sa­ties gebaat is bij voor­uit­kij­ken. Als cura­tor zie ik vaak dat bedrij­ven pre­cies daar­op tekort zijn gescho­ten. Die kwa­men pas in actie toen de pro­ble­men zich opsta­pel­den, maar dan ben je sowie­so te laat. We kun­nen alle­maal de para­plu opste­ken wan­neer het regent. De regen­bui zien aan­ko­men, en de storm ont­wij­ken – dat vraagt meer van een orga­ni­sa­tie.

Zo is het ken­nen van de mar­ges en ken­ge­tal­len één ding, de inter­pre­ta­tie is alweer een stap ver­der. Het is mak­ke­lijk om je te ver­kij­ken op die mar­ge van 20 pro­cent. Een mooie pres­ta­tie op het eer­ste gezicht, maar klop­pen de ver­hou­din­gen in de kos­ten eigen­lijk nog wel?

Onno­di­ge cash­flow­pro­ble­men

Er zijn genoeg indi­ca­to­ren die we heel goed kun­nen moni­to­ren, en waar­op we tij­dig actie kun­nen onder­ne­men, zodat pro­ble­men qua schaal beperkt blij­ven en niet expo­nen­ti­eel ver­er­ge­ren. Neem de cash­flow. Het is plain and sim­ple: bedrij­ven zou­den niet voor cash­flow-ver­ras­sin­gen mogen komen te staan. Toch is dat het punt waar­op ik het negen van de tien keer fout zie gaan. Dat begint meest­al bij een klein dip­je, waar­na plots aller­lei kos­ten en pro­ble­men tege­lijk komen. Met een sneeuw­bal­ef­fect als gevolg. Maar dat dip­je had meest­al een­vou­dig voor­ko­men kun­nen wor­den, en die kos­ten en pro­ble­men kwa­men echt niet uit de lucht val­len.

Voor­uit­kij­ken is dus het devies. Maar wat zijn de sig­na­len die we zou­den moe­ten opmer­ken wan­neer alles voor de bui­ten­wacht – en dik­wijls ook voor de bin­nen­wacht – nog op rol­le­tjes lijkt te lopen? Er zijn er vele, maar de top drie bestaat vol­gens mij uit:

• veel wis­se­lin­gen in het mana­ge­ment en key per­son­nel
• oplo­pen­de betaal­ter­mij­nen
• onte­vre­den klan­ten

Dit is mak­ke­lijk te moni­to­ren. Hoe­veel men­sen stap­ten er deze maand op? Hoe ver­ge­lijkt dat met vori­ge maand? Zijn er trends te ont­dek­ken? Zijn er voor de hand lig­gen­de ver­kla­rin­gen?

Struc­tuur aan­bren­gen

In elk geval zou­den er bij her­haal­de sig­na­len alarm­bel­len af moe­ten gaan. Gebeurt dit niet, dan wijst dit toch op zwak lei­der­schap. Dan is de vraag gerecht­vaar­digd of de men­sen op de hoge posi­ties wel vol­doen­de baga­ge heb­ben om een bedrijf te lei­den. Onkun­de komt helaas vaker voor dat we met z’n allen graag zou­den zien.

Als cura­tor bij fail­lis­se­men­ten is het mijn taak om bij bedrij­ven die deze voor­te­ke­nen over het hoofd heb­ben gezien, orde op zaken te stel­len. Om uit een situ­a­tie van dis­con­ti­nu­ï­teit een door­start te maken – wat geluk­kig ook lukt in acht op de tien geval­len. Je komt bin­nen in een situ­a­tie van tota­le paniek en mag dan, samen met je team, in rap tem­po struc­tuur gaan aan­bren­gen. In de loop der jaren heb ik genoeg gezien om over die struc­tuur een dui­de­lij­ke mening te heb­ben.

Heb­ben we nog vol­doen­de rele­van­tie?

In mijn optiek houdt sterk lei­der­schap te allen tij­de de vin­ger aan de pols. Die is con­ti­nu – dus dage­lijks – bezig met de stra­te­gie, de markt­re­le­van­tie, de pro­duct­pro­po­si­tie en key per­son­nel. Een busi­ness-fit bedrijf heeft daar­voor de juis­te men­sen nodig. Men­sen die van­uit ver­schil­len­de ach­ter­gron­den anders tegen idee­ën en stra­te­gi­sche keu­zes aan dur­ven te kij­ken. Maar ook een open cul­tuur. In de prak­tijk blijkt dat hoe hië­rar­chi­scher een bedrijf is inge­richt, hoe moei­lij­ker het wordt om de dekens eens goed op te schud­den. In sfeer van ver­trou­wen komen sig­na­len eer­der door.

Daar­naast moet een bedrijf con­ti­nu ver­nieu­wen om mee te kun­nen gaan in de ont­wik­ke­lin­gen. Het lei­der­schap zou zich con­ti­nu mogen afvra­gen: heb­ben we nog vol­doen­de rele­van­tie? Key per­son­nel stapt heus niet op omdat ze het niet naar hun zin heb­ben, maar omdat ze elders een boei­en­de­re uit­da­ging tegen­ko­men. Dan heb je als orga­ni­sa­tie ver­zuimd om je rele­van­tie ken­baar te maken.

Die rele­van­tie zit voor een groot deel in uniek blij­ven en voor­uit­gang blij­ven boe­ken. In hoe­ver­re is dit het geval? Wor­den er con­cre­te doe­len gesteld? Of suk­ke­len we lang­zaam in slaap, ter­wijl de wereld om ons heen ver­an­dert? Als we stil blij­ven zit­ten, kun­nen we er ver­gif op inne­men dat key per­son­nel over een paar jaar zéker niet meer op de juis­te plek zit.

Betrek alle lagen van de orga­ni­sa­tie

De rele­van­tie van de orga­ni­sa­tie mag ook niet in de board­room blij­ven han­gen, maar moet op elk niveau wor­den erva­ren. Dat bedoel ik let­ter­lijk. Snapt ook de kof­fie­bar­me­de­wer­ker wat zijn rele­van­tie is in het gro­te­re geheel? Hoe staat het met de betrok­ken­heid, de com­pa­ny pri­de? Soms denkt het lea­der­ship een hel­de­re stra­te­gie te heb­ben gefor­mu­leerd, maar loopt het spaak in de com­mu­ni­ca­tie ervan rich­ting de rest van de orga­ni­sa­tie.

Uit­ein­de­lijk komt alles weer uit bij men­sen. Die vor­men samen de cul­tuur. Een bedrijf dat inves­teert in een diver­se samen­stel­ling, in open­heid, in onder­ling ver­trou­wen, heeft een goede basis om pro­ble­men in een vroeg sta­di­um te sig­na­le­ren en daar­op te acte­ren. Zo’n bedrijf kent niet alleen zich­zelf, maar ook de wereld om zich heen. Dat bedrijf blijft gro­te stor­men voor, en weet dat de con­ti­nu­ï­teit gewaar­borgd is.

 

Een zorg­vul­dig opge­bouwd ima­go kan tegen­woor­dig door één mis­stap en de impact van soci­al media, in enke­le secon­den wor­den neer­ge­haald. Bekijk de visie van Sandra van Loon op hoe je hier­op voor­be­reid kunt zijn.

Niet kie­zen is geen optie. Wie wil over­le­ven, moet open­staan voor ver­an­de­ring. Lees de visie van Frank Zandee op hoe je als bestuur­der voor­bij de waan van de dag kunt kij­ken.