Het kan heel goed dat keu­zes anders uit­pak­ken dan we had­den gehoopt. Maar één ding is zeker: niet kie­zen is geen optie. Wie wil over­le­ven, moet open­staan voor ver­an­de­ring.

Con­ti­nu­ï­teit is ver­der den­ken dan de waan van de dag. Als orga­ni­sa­tie moet u mee­kun­nen in de ont­wik­ke­lin­gen en de boot niet mis­sen. Er zijn de afge­lo­pen jaren veel bedrij­ven die de boot heb­ben gemist of te laat op de trein zijn gespron­gen. Zij had­den niet of te laat door dat de wereld om hun heen snel aan het ver­an­de­ren was. Als we strikt bij de defi­ni­ties in de woor­den­boe­ken blij­ven, zat het met de ‘con­ti­nu­ï­teit’ van deze bedrij­ven wel goed. Ze ble­ven alles doen op dezelf­de manier, omdat ze daar in het ver­le­den suc­ces mee boek­ten. Een vorm van con­ti­nu­ï­teit die uit­ein­de­lijk fataal kan zijn.

Ach­ter­af is natuur­lijk altijd mak­ke­lijk pra­ten. De wereld ver­an­dert elke dag. Wie kan voor­spel­len wel­ke bedrij­ven er over vijf of tien jaar niet meer zijn? Wel­ke keu­zes maken wij alle­maal nu, zodat wij over tien jaar nog bestaan? Hoe vaak staat u stil bij de vraag of uw bedrijf in 2025 nog bestaat?

Naden­ken over uw eigen stoel

Dat is moei­lijk. De toe­komst is onge­wis. Incen­ti­ves zijn vaak gedre­ven door de kor­te ter­mijn. En we zijn altijd druk. We wer­ken bin­nen bepaal­de kaders. Onbe­wust zit­ten we toch vast in de dage­lijk­se gang van zaken, en hou­den we ons niet altijd genoeg bezig met de (middel)lange ter­mijn. Maar er is nog een reden waar­om we moei­lij­ke vra­gen over de toe­komst lie­ver voor ons uit­schui­ven. Het vergt name­lijk nog­al wat van ons. In het uiter­ste geval zelfs naden­ken over de eigen stoel bin­nen de orga­ni­sa­tie.

In board­rooms wordt zeker niet altijd vol­doen­de tijd geno­men om na te den­ken over de markt van de toe­komst. Sim­pel­weg omdat het ook nooit genoeg is. Ga er maar eens aan­staan. U moet naden­ken over wie u bent, hoe de markt er over vijf jaar uit­ziet, waar u naar­toe wilt en met wel­ke stra­te­gie u dat gaat berei­ken. Dat gaat zoveel lagen die­per dan het dage­lijk­se omzet draai­en en brand­jes blus­sen. Daar­over raakt u nooit uit­ge­praat. Tijd schiet al snel tekort.

Het is natuur­lijk niet zo dat kor­te­ter­mijn­den­ken ver­keerd is. Con­ti­nu­ï­teit is ook nu kun­nen leve­ren wat de klant van­daag van u vraagt. Het geld voor mor­gen wordt van­daag ver­diend. Maar wie niet con­se­quent momen­ten inbouwt om te reflec­te­ren en voor­uit te kij­ken, kijkt uit­ein­de­lijk hele­maal niet voor­uit.

Geen keu­zes maken is geen optie

Om te kun­nen over­le­ven, moe­ten bedrij­ven kun­nen en wil­len ver­an­de­ren. Soms moe­ten ze het zelfs over een com­pleet ande­re boeg dur­ven gooi­en. Kijk naar keu­zes die Phi­lips en Ama­zon maken en kijk ook – de keer­zij­de – naar bij­voor­beeld Kodak. Niet alle ver­an­de­ring is per defi­ni­tie goed. Het kan heel goed dat keu­zes anders uit­pak­ken dan we had­den gehoopt. Maar we kun­nen van één ding zeker zijn: géén keu­zes maken is geen optie. Als we niet dat stap­je terug­ne­men uit de dage­lijk­se hec­tiek en kij­ken naar het gro­te­re geheel, dan weten we zeker dat we niet klaar zijn voor de toe­komst.

Dat geldt net zo goed voor wet- en regel­ge­ving. Een gebrek aan (juri­disch) bewust­zijn kan cata­stro­faal zijn voor een onder­ne­ming. Uit­brei­den bin­nen Neder­land kan van een lei­en dak­je gaan. Maar wan­neer wordt uit­ge­breid bui­ten onze lands­gren­zen, wor­den we opeens gecon­fron­teerd met ande­re regel­ge­ving. Bedrij­ven die druk bezig zijn met digi­ta­li­se­ring krij­gen ook opeens te maken met ande­re regels. Omdat de ont­wik­ke­lin­gen steeds snel­ler gaan, bestaat het risi­co cru­ci­a­le zaken over het hoofd te zien.

In de prak­tijk blijkt het zeer las­tig om de toe­komst in te bou­wen in de dage­lijk­se rou­ti­nes. Ande­re zaken – die net zo goed belang­rijk zijn voor de con­ti­nu­ï­teit, maar op kor­te ter­mijn – wor­den vaak als urgen­ter gezien.

 

Een zorg­vul­dig opge­bouwd ima­go kan tegen­woor­dig door één mis­stap en de impact van soci­al media, in enke­le secon­den wor­den neer­ge­haald. Bekijk de visie van Sandra van Loon – Vercauteren op hoe je hier­op voor­be­reid kunt zijn.

Als board is het ver­lei­de­lijk om pres­ta­ties af te meten aan finan­ci­ë­le KPI’s. Want cij­fers lie­gen niet. Maar daar ligt vol­gens Jan Padberg juist het gevaar.